Entrar en el juego: seis puntos de partida para dar sentido a situaciones de producto difíciles

El artículo, publicado el 9 de noviembre de 2026 en el boletín de estrategia de producto de Dave Hora, propone un marco condensado para abordar cualquier situación estratégica de producto complicada. La idea central es considerar cada situación como un «juego» propio: en cualquier organización hay muchos juegos en curso, entrelazados y superpuestos, y se aprende a gestionarlos trabajando primero con ejemplos concretos y específicos. El autor recomienda leer el texto pensando en la situación más difícil que tenga entre manos el lector, porque el enfoque solo da fruto cuando se aplica a un caso real.

El marco se apoya en seis puntos de entrada: tres tipos de estructura y tres relaciones que las unen. «Entrar en el juego» significa hacerse con la situación que se quiere mejorar, y eso empieza por entender el estado de la estructura existente. El autor insiste en que siempre hay estructura previa: se han hecho y se siguen haciendo movimientos, los usuarios intentan progresar en un área o priorizan otra cosa, el producto favorece ciertos patrones de acción (bien o mal), y las personas implicadas tienen ideas preconcebidas e incentivos en competencia por los otros juegos en los que participan.

Los tres tipos de estructura son los siguientes. Primero, el Campo (Field): el conjunto de elementos y relaciones, desde el interior del equipo hasta el mundo exterior, que define el núcleo de una situación de producto. Evoluciona por el juego interno y externo. El autor subraya que el núcleo del trabajo de producto es el acoplamiento entre estructura interna y externa, que no existe la pizarra en blanco, ni dentro ni fuera, y que lo que no se ve no está disponible para jugar. Segundo, la Jugada o Gameplay: el conjunto de movimientos que se juegan o se consideran y la secuencia en que se despliegan. Es la forma en que la acción interna hace avanzar el estado del campo, movimiento a movimiento. Saber ejecutar movimientos legibles y bien formados en secuencia es, según el texto, el precursor de la estrategia. Tercero, los Jugadores (Players): las personas implicadas, definidas por su posición y que responden de forma razonable a donde se encuentran. Todos juegan en el mismo campo, pero no hay dos que vean el mismo juego. Comprender la posición y los motivos de los demás crea nuevos asideros para la acción; ignorarlos prolonga la frustración y la incoherencia.

Cuando la estructura existente no está clara, el primer movimiento es generar conciencia, primero para uno mismo y luego, de forma progresiva, para el equipo. A veces funciona como la fase de diagnóstico de un proyecto de consultoría, una manera medida y secuencial de responder a «¿qué demonios pasa realmente aquí?». Otras veces solo actuando e interviniendo se revela el juego. En cualquier caso, los equipos que hacen malas suposiciones sobre la estructura vigente, o peor, ignoran su existencia, cometen errores, aumentan su «deuda estratégica» y reducen la opcionalidad futura.

La segunda parte trata de las tres relaciones que vinculan esas estructuras. En organizaciones de producto más experimentadas, la estructura existente suele entenderse razonablemente bien, aunque ese conocimiento no siempre se comparte ni se actualiza con el avance del juego. Los problemas más perniciosos están en las relaciones entre estructuras. El autor afirma que, fuera de la investigación pura de usuarios (falta de visibilidad del campo de juego), la mayor parte del trabajo que encuentra en consultoría vive en estas relaciones, y que se rompen de maneras predecibles, normalmente mediante alguna forma de «autosellado» que impide una contabilidad honesta de la situación.

La primera relación es Operaciones (Campo × Jugada): el ajuste entre lo que el campo necesita para avanzar y cómo se forma y coordina la jugada, dentro de un juego y entre varios. Afecta a los métodos de entrega, los rituales y los ciclos operativos. Su fallo típico es la Respuesta Autoinmune: el contexto del juego cambia, pero la jugada sigue funcionando como si no lo hubiera hecho. Los medios habituales cuestan menos energía y, si no se reconoce el cambio de contexto, los métodos nuevos más adecuados se desalientan o incluso se atacan. La recomendación es coordinar la jugada a distintas escalas de tiempo y dar forma al trabajo según su dominio.

La segunda es Orientación (Jugadores × Campo): la calidad del foco y del lenguaje compartidos para comunicarse sobre el campo. La dirección estratégica es función de la orientación colectiva. Su fallo típico es la Presa Mortal del Éxito (Death-Grip of Success): a medida que el juego avanza se abren nuevas áreas del campo, zonas adyacentes se vuelven críticas y actividades antes críticas se estabilizan. Si los equipos no entienden esos cambios, siguen invirtiendo donde antes tenía sentido, aunque ya sea contraproducente. Los modelos situacionales y los espacios de debate («sparring») ofrecen el terreno para un conflicto productivo que genera alineamiento direccional.

La tercera es Tracción (Jugadores × Jugada): la capacidad de dar forma a un juego que exponga nueva información y opcionalidad. Impulsa la intención detrás de cada movimiento y la interpretación de la respuesta del campo. Su fallo típico es la Cinta de Correr del Estancamiento: los equipos construyen y entregan, pero la situación nunca avanza, sobre todo cuando se prioriza la actividad con ciertos métodos o tecnologías sobre avances dirigidos en el juego, y el desarrollo se vuelve disperso, incoherente o mal secuenciado. El autor propone ayudar a los equipos a remodelar una buena jugada, con movimientos que sean fundamentados (grounded), acotados (bounded), constructivos y habilitadores, para que devuelvan señales y aprendizaje que abran oportunidades de avance.

El texto recuerda que, como ya señaló en la entrega anterior, el trabajo estratégico consiste en mantener el equilibrio entre todas estas estructuras y relaciones. Según se entre en la situación como líder, colaborador o consultor, el enfoque será muy distinto y la secuencia dependerá del contexto, pero la estructura que hay que comprender y las relaciones que hay que moldear son las mismas.

El autor añade dos notas. La primera es terminológica: «Campo» pasa a ser el término principal para los elementos de producto en juego y sus relaciones, y reserva «Juego» para la noción de nivel superior que engloba los tres tipos de estructura y las tres relaciones. La segunda es que la visión es fractal: estas tres estructuras y tres relaciones existen en el trabajo de producto a cualquier escala. La sensibilidad estratégica se construye mejorando situaciones distintas, en áreas y niveles de escala diferentes, hasta ver los hilos críticos que los procesos de planificación de producto, los organigramas y los OKR en cascada tienden a oscurecer o cortar en lugar de iluminar.

En conjunto, es una pieza de síntesis dentro de la serie «Product Game»: no aporta datos empíricos ni casos concretos, sino un modelo conceptual y vocabulario para diagnosticar por qué los equipos de producto se atascan, con la ventaja de ofrecer seis puntos de entrada claros y la limitación de que, como el propio autor admite, solo adquiere valor aplicado a una situación específica.