McKinsey Classics: la organización helix y cómo reorganizar la empresa en la era de la IA

Por McKinsey Classics (Alex Panas y Becca Coggins) · sáb, 24 oct 2026.

El boletín McKinsey Classics de octubre de 2026 recupera ideas atemporales y explica por qué siguen siendo relevantes. Lo presentan Alex Panas, líder global de industrias, y Becca Coggins, líder global de prácticas funcionales y plataformas de crecimiento.

La pieza clásica es «The helix organization», un artículo de 2019. Parte de una crítica a las organizaciones matriciales tradicionales. Según el texto, estas se apoyan en una maraña de relaciones de reporte de línea continua y de línea punteada. Esa maraña suele confundir los roles, ralentizar la toma de decisiones y obligar a los empleados a responder ante «jefes» que compiten entre sí.

Los autores proponen como alternativa la «hélice» (helix). El nombre se inspira en la forma de doble cadena del ADN. La estructura separa la jerarquía tradicional de la empresa en dos líneas de responsabilidad paralelas e igual de importantes. Una línea cubre cómo se hace el trabajo y la otra cubre qué trabajo se hace.

En la primera línea, un líder de capacidades supervisa el desarrollo profesional del empleado, sus evaluaciones de desempeño y su trayectoria de carrera. En la segunda, un líder de creación de valor fija las prioridades, supervisa el día a día y asegura que los empleados cumplan los objetivos de negocio.

Según el boletín, si se aplica bien, la hélice puede reducir la tensión, aumentar la velocidad y la flexibilidad, y asignar los recursos de forma más dinámica.

Para llevarla a la práctica, el texto recomienda a los líderes varias medidas. Deben crear un mercado interno de talento para desplegar a las personas donde más se necesiten sus habilidades. También deben hacer la planificación de recursos más transparente y eficaz, clarificar la responsabilidad y equilibrar la gestión del desempeño entre los líderes de creación de valor y los de capacidades.

El correo cierra esta parte con la idea de que el entorno empresarial actual es complejo, pero las organizaciones no tienen por qué serlo. Remite al artículo completo para ver cómo equilibrar flexibilidad y estabilidad.

El boletín enlaza además con un pensamiento más reciente, titulado «AI is changing work. Now it has to change the organization» (La IA está cambiando el trabajo; ahora tiene que cambiar la organización). Lo firman Alexis Krivkovich, Brooke Weddle, Holly Price y Vik Sohoni, de McKinsey.

El texto afirma que las empresas siguen escalando la IA rápidamente por toda la organización, pero muchas todavía no ven resultados significativos. Las que sí tienen éxito no se limitan a adoptar IA. Repiensan cómo se organizan las personas, los agentes de IA y el trabajo.

Según McKinsey, cuatro cambios interrelacionados pueden ayudar a los líderes a replantear los modelos operativos tradicionales y capturar más valor de la IA. El correo no detalla cuáles son esos cuatro cambios, así que no se pueden resumir aquí.

En general, la conexión entre ambas piezas es que las estructuras de organización flexibles, como la hélice, se plantean ahora también para equipos que combinan personas y agentes de IA. Esta lectura es una interpretación de contexto y no una afirmación literal del correo.