Agentes en los bufetes: el freno no es la tecnología, es el tiempo facturable, el coste impredecible y la formación de los júniors

Por The Information · 9 de noviembre de 2026.

El sector legal intenta pasar de los chatbots a los agentes de IA, es decir, sistemas que ejecutan partes de un flujo de trabajo por su cuenta. Según un contenido de The Information Partnerships, donde Laura Mandaro, su directora editorial, entrevistó a tres directivos del sector, la adopción crece rápido pero a ritmos desiguales. Hablaron Isabel Parker (directora de innovación de White & Case), Jillian Burnett (VP de Engagement de Legora) y Sunita Verma (CTO de Ironclad). Conviene tener presente que dos de los tres trabajan para proveedores de estas herramientas, así que su visión no es neutral.

El caso de uso más claro son los acuerdos de confidencialidad (NDA, por sus siglas en inglés). Según Verma, sus clientes quieren que los abogados dediquen menos tiempo a ellos y más a operaciones estratégicas. Afirma que en algunos casos el ahorro ha permitido traer a la empresa trabajo que antes llevaban proveedores jurídicos externos. No aporta cifras en el texto.

En White & Case, según Parker, los abogados usan la IA con comodidad para tareas básicas como resumir documentos, pero la mayoría se resiste a un despliegue más amplio de agentes. La firma sí usa «skills» (instrucciones reutilizables que se le dan al agente) específicas por cliente, que recogen preferencias como el tono o quién debe figurar en contratos y comunicaciones. Es una forma de volver compartido el conocimiento institucional que antes circulaba por correos.

Burnett señala dos fricciones. La primera es la fatiga de IA: un abogado que acaba de formarse en un asistente no quiere ceder más horas facturables para aprender otra herramienta. La segunda es el ruido cuando muchas personas crean skills; propone comités de innovación y socios senior que decidan cuáles se convierten en estándar de la firma.

El tercer problema es el dinero. Con el paso de los proveedores a precios por consumo, dice Parker, el gasto tecnológico es «impredecible» y los despachos no están preparados para contabilizarlo. Burnett afirma que Legora ayuda a prever y vigilar ese consumo. Las métricas base que cita son eficiencia, velocidad y menor riesgo, que para unos clientes significa mantener la plantilla absorbiendo más trabajo y para otros responder antes al cliente.

**Nuestra lectura.** Lo más interesante no es lo que se automatiza, sino lo que se decide no automatizar. El modelo de horas facturables explica la resistencia: un abogado no se opone a la IA por miedo, sino porque aprender una herramienta cuesta tiempo que el despacho cobra. Mientras el negocio se base en vender horas, cada mejora de eficiencia choca con el modelo de ingresos. Esa tensión, más que la capacidad técnica, marcará el ritmo.

El pasaje más valioso es el de Parker y Verma sobre los júniors. White & Case reserva oportunidades para que aprendan en vez de automatizar cada tarea, e Ironclad empareja a desarrolladores senior y junior para transmitir el criterio. Es la misma pirámide que, en general, se estrecha por la base en el sector jurídico: si los agentes absorben el trabajo rutinario que antes formaba a los júniors, ¿quién será el socio senior dentro de quince años? Quien no resuelva esto ahorrará hoy y le faltará criterio mañana. Es nuestra opinión, y la fuente no lo plantea en esos términos.

Sobre el coste, el aviso es extrapolable: el precio por consumo traslada al cliente un riesgo que antes asumía el proveedor, y obliga a medir resultados en lugar de licencias. Como contexto del sector, ocurre lo mismo en otras industrias que adoptan agentes, donde la gobernanza y la confianza van por detrás de la capacidad.

A corto plazo, esto significa una transición incómoda: tareas rutinarias que desaparecen, jornadas que se reorganizan y despachos que dudan entre ganar eficiencia y proteger su cantera. A largo plazo, vemos un horizonte mejor: el acceso a servicios jurídicos más baratos y rápidos para quien hoy no puede pagarlos, y profesionales dedicados al criterio y a la relación con el cliente, que es lo que la IA no sustituye. Llegar ahí exige que los despachos inviertan en formar personas y no solo en comprar herramientas.

Una salvedad final: el material es una conversación promocional con proveedores, sin datos cuantitativos de ahorro, adopción ni retorno. Las afirmaciones sobre resultados son declaraciones de las partes, no mediciones independientes.