Cómo funciona el trabajo de PM en la investigación de Anthropic: a quién contratan, cómo los incorporan y cómo los retienen

Este análisis se basa en el texto de un episodio del podcast The Skip, presentado por Nikhyl Singhal, en el que entrevista a Dianne Na Penn, responsable de producto de los equipos de investigación y Labs de Anthropic. El artículo descargado es un resumen escrito del episodio (que dura unos 59 minutos). No es la transcripción completa, así que lo que sigue refleja solo lo que ese resumen recoge.

Según el texto, Penn se incorporó a Anthropic en 2023 como la primera product manager técnica de la compañía, antes de que existiera la app de Claude. Su equipo ha gestionado como producto todos los modelos desde Claude 2 hasta la familia Claude 5.5, y ha incubado Claude Code, MCP y Claude Design. El anfitrión sostiene que la forma de trabajar de los PM en un laboratorio de frontera es un anticipo de lo que será el puesto en otras empresas.

Los dos primeros meses deben ser duros. Cada nuevo integrante recibe en su plan de incorporación el mensaje de que esos meses deberían sentirse como unos de los más difíciles de su carrera, y que eso indica que lo está haciendo bien. El objetivo no es ver quién se rompe, sino mostrar rápido qué exige ese ritmo y crear hábitos. El nuevo PM recibe un área real, normalmente una prioridad alta, pero sin andamiaje ni cadena de aprobaciones. Las respuestas existen: la mayoría de los canales son públicos y Penn aconseja retroceder dos meses y leer lo ocurrido, para llegar con una opinión propia en lugar de pedir que todos paren a ponerle al día. Hay un «compañero de arranque», pero lo decisivo es la iniciativa para averiguar las cosas. Quienes se adaptan antes asumen eso; quienes tienen dificultades llegan con razones por las que no pudieron hacer algo, a menudo esperando una estructura que no llegará. Ella detecta hacia dónde va una persona en el primer o segundo mes. Fuera de los laboratorios, según el autor, se acorta la «gira de escucha» y se espera impacto en pocas semanas.

Se espera que los recién llegados discrepen. El texto señala que a los PM de grandes empresas les cuesta la deferencia jerárquica: si el vicepresidente dice X, se hace X. Un laboratorio de investigación se parece más al mundo académico, donde un doctorando de primer año puede cuestionar a su director. Quienes triunfan debatenn con criterio: llevan a investigadores y directivos comentarios importantes de usuarios, señalan carencias y cuestionan supuestos. Hay una forma correcta de hacerlo. Las primeras ideas de una persona nueva probablemente se consideraron hace dos o tres años, así que primero hay que leer qué se probó y por qué no prosperó. Después se insiste con curiosidad y generando confianza. Penn rechaza la «opinión rápida» tipo «estás equivocado» que no entra en los detalles, y valora a quien ha pensado dos o tres pasos más allá y persiste si la primera idea no cuaja. Su expresión para quien lo hace bien es que «se une al discurso». El texto añade que la cultura lo facilita: la mayoría de los canales son públicos y funciona con una lógica de «sí, y…», donde alguien que no sabías que seguía la conversación interviene con un «¿has pensado en X?», con amabilidad.

Sobre a quién contratan, su perfil favorito es el de primer PM de una startup, que además fue el primer responsable de éxito de clientes, hizo desarrollo de negocio y quizá soporte informático. También encajan los fundadores y quienes han logrado algo difícil dentro de una gran empresa, donde el obstáculo era la inercia. Según el texto, lo que se valora es esa historia de superar la inercia y no una escalera de títulos cada vez mayores. Por eso muchas trayectorias de su equipo han sido, en sus palabras, «errantes» en lugar de ascender un nivel tras otro en el mismo puesto. El consejo para quien se entrevista es contar lo que se consiguió cuando la empresa era el obstáculo, no el alcance que le dieron.

La planificación se hace mes a mes. En los primeros años Anthropic aplicó un proceso anual completo de OKR, que se abandonó pronto porque casi todas las hipótesis sobre uso y adopción resultaron quedarse cortas. Nadie quería dedicar tres meses a un plan anual que se queda obsoleto en dos semanas. Ahora el equipo trabaja con un conjunto breve de supuestos sobre dónde estará el mundo dentro de tres a seis meses y un plan de un mes para avanzar. La visión a largo plazo viene de la organización de investigación y de la misión, lo que evita reaccionar a lo último que lanzó un competidor. El ejemplo actual son las ciencias de la vida, con la ambición declarada de comprimir décadas de progreso biológico en pocos años; eso no es un objetivo trimestral, pero dar acceso a los modelos a científicos y decidir qué experimentos de entrenamiento hacer sí es trabajo mensual.

Antes de comprometerse con un proyecto, Penn pregunta qué podrán hacer los modelos dentro de tres y seis meses. Su ejemplo es una API de ajuste fino (fine-tuning): el equipo debatió ofrecerla, pero cuando un cliente aprendiera a post-entrenar y desplegar un modelo, los modelos base habrían avanzado dos o tres generaciones y habría que empezar de nuevo. El hábito de fondo es mantenerse «terco» respecto a hacia dónde van los modelos, aunque una petición razonable tire en otra dirección. La lección que propone el autor: anotar en qué se es terco para los próximos seis a doce meses y tratar todo lo demás como un plan que se reescribe cada mes.

Finalmente, el texto destaca dos grupos que rinden especialmente bien. El primero son los PM de inicio de carrera, descritos como muy eficaces y de techo alto, que no tienen procesos que desaprender: no esperan una aprobación para el siguiente paso, deciden que son dueños de una capacidad, hablan con clientes y con el investigador que necesiten, y avanzan. El segundo son ingenieros de despliegue avanzado (forward-deployed) que pasaron a producto; conocen a los usuarios y los sistemas que utilizan, y traen ese conocimiento al equipo de investigación. Penn hizo algo similar en 2023, cuando escribió el prompt de sistema de claude.ai porque no había nadie más. El autor ve en ello una especie de programa APM moderno que empieza con tiempo junto a los clientes. Su consejo: si quieres entrar en producto y no hay vacante, entra en un puesto de cara al cliente en una empresa interesante y salta desde ahí; y si ya eres senior, prepárate para desaprender parte de lo que sabes.

El texto menciona que el episodio completo aborda más temas que este resumen no desarrolla: el bootcamp que el equipo imparte a todos los PM de Anthropic, cómo decide si un problema requiere cambiar el modelo o arreglar el producto, su paso de la estrategia al detalle de la ejecución y su documento sobre cómo mantener este ritmo sin quemarse. Como el material disponible es solo este resumen escrito, no se pueden aportar más detalles sobre esas partes.