Ser cualquier cosa menos diseñador: el trabajo entre ver el problema y resolverlo

Ron Bronson, que hace 18 meses era Head of Design, cuenta en este texto que ha pasado el último año intentando ser cualquier cosa menos diseñador. Su punto de partida es que la era de la IA no ha sido amable con el diseñador centrado en las personas, sobre todo si no trabaja en una gran empresa. El artículo es una reflexión personal y no incluye datos ni estudios. Lo que sigue resume sus ideas tal como él las expone.

Bronson enlaza esta reflexión con dos ideas que ya había desarrollado: el «Forward Deployed Design» y el «Design as Repair». Esta segunda nació, dice, del deseo de cerrar la distancia entre cómo detectamos los problemas y cómo se resuelven de verdad. Lo resume con una pregunta: de qué sirve ver el problema con claridad si uno sigue demasiado lejos de la parte de la organización capaz de hacer que deje de ocurrir.

Su frustración con los debates actuales, sea cual sea el sector, es que sitúan en el centro de la solución al tecnólogo (ingenieros, estrategas, gestores, «transformadores») y no a las personas por las que supuestamente nos preocupamos. Tras haber trabajado buena parte de su carrera en problemas de carácter público, sostiene que esto tiene un fuerte impacto aguas abajo. Aclara que no se conforma con hacer preguntas o localizar dónde hay impacto, porque eso es solo el mínimo. Pregunta cuántas veces podemos señalar prácticas implantadas con éxito que impidan repetir los mismos errores, de modo que no haya que resolver dos veces el mismo problema porque los procesos generan resiliencia.

Bajo el epígrafe «Ser una esponja organizativa», Bronson discrepa de quienes escriben que la IA favorecerá a los generalistas, es decir, a quienes manejan muchas áreas en lugar de dominar una. Cree que el resultado variará mucho según el caso. Cuenta que alguien le dijo el año pasado: «No sé cómo explicar lo que haces. Sé que lo vi, pero me cuesta transmitirlo». Eso le molestó entonces y necesitó tiempo para asimilarlo.

El autor cuenta que pasó seis años gestionando diseñadores y cuatro de ellos como responsable final de contrataciones, promociones, hojas de horas, viajes, formación y presupuestos, además de supervisar la práctica en conjunto. Al reflexionar, concluye que aquel rol fue un error. Señala que es más fácil dirigir cuando la empresa lanza un producto reconocible. Cuando se gestionan 40 personas y el trabajo afecta a millones de personas y a decenas de millones de dólares, debería haber muchas historias que contar. Pero algunos trabajos no encajan en narrativas limpias.

Según Bronson, en algunas organizaciones hay personas muy buenas absorbiendo desorden: quejas de clientes, fallos de flujos de trabajo, contradicciones organizativas, malas interfaces, procesos rotos, brechas de implementación e incentivos enfrentados. Son aquellas a quienes se llama para tareas que supuestamente «solo ellas pueden hacer», y su recompensa es sentirse útiles. Perder ese papel desestabiliza, porque hay que enseñar de nuevo a la gente cuán útil se es en tantos contextos. Es un trabajo que no se paga bien, no tiene título y depende mucho del contexto. Afirma que estas personas existen en todas las empresas. A veces se le llama «glue work» (trabajo de pegamento), pero él cree que hay una historia más grande y planea explorarla durante el próximo año.

En la sección «Ni diseño de servicios ni CX, una tercera cosa secreta», Bronson, diseñador de servicios veterano que impulsó una práctica entera y la enseñó a estudiantes de grado, dice tener opiniones firmes sobre lo que el diseño de servicios deja por desear. Opina igual del campo más amplio de la «experiencia de cliente» (CX), que en el sector público le resulta problemático porque da por hecho que el público son clientes, algo que él no comparte.

Advierte también que la IA amenaza con alejar aún más el impacto del producto de los clientes. Lo compara con el debate deportivo entre analítica y «eye test» (la observación directa): métricas como el NPS pueden acabar sustituyendo la comprensión real de los puntos de dolor del cliente.

Ve cierta utilidad en el rol de diseño desplegado en primera línea («forward-deployed»), sobre todo si se combina en un equipo de producto con roles complementarios. Pero pide una indagación más profunda sobre varias cuestiones: cómo los equipos de producto se mantienen cerca de las personas afectadas; cómo la investigación y el conocimiento del cliente siguen conectados con la implementación; cómo las organizaciones construyen capacidades en lugar de depender de individuos heroicos; cómo el apalancamiento técnico de la IA cambia quién puede prototipar e intervenir; cómo el CX y el diseño de servicios pasan de identificar problemas una y otra vez a eliminar sus causas; y cómo aprenden las organizaciones de sus intervenciones para no resolver dos veces el mismo problema.

Su conclusión es que la respuesta no es otro generalista heroico que se cuele en cada hueco organizativo. La pregunta de fondo, dice, es cómo dotar a los equipos de capacidad suficiente para entender mejor las necesidades del cliente y poder experimentar técnicamente y desplegar de forma iterativa, sin suponer que un único rol pueda hacerlo todo bien. Esto exigiría un mandato para tomar en serio los casos límite, equipos de producto que valoren la evidencia cualitativa junto a las métricas, el rastreo del dolor recurrente entre clientes y personal de primera línea, y dar a quienes entienden esos patrones un camino para cambiar las condiciones que los producen.

Bronson dice que ya le interesa menos resolver cómo llamarse y más conversar con otras personas que resuelven problemas para ver dónde hay que situarse para abordar problemas de consecuencia. Con la IA cambiando la forma de desplegar productos, hará falta imaginación sobre los roles que se crean para atender problemas a lo largo de toda la pila de producto.