Liderazgo y gestión del cambio en la era de la IA: de la automatización a la aumentación

Por Richard Steele (McKinsey Quarterly) · 1 de julio de 2026.

El artículo, firmado por Richard Steele, socio de McKinsey en Nueva York, parte de una premisa clara: la gestión del cambio tradicional ya estaba bajo presión antes de la irrupción de la IA, y ahora el auge de la IA ha añadido una capa adicional de disrupción que exige repensar por completo el papel del liderazgo.

Steele explica que, en el pasado, las organizaciones gestionaban cambios discretos y acotados en el tiempo —implementar un nuevo sistema, reestructurar una función, aplicar un proceso definido— con estados finales relativamente estables. Hoy, en cambio, el entorno se caracteriza por una disrupción continua: el número de iniciativas de cambio que los ejecutivos de grandes corporaciones han asumido se ha disparado en la última década, hasta el punto de que muchas organizaciones manejan simultáneamente decenas o cientos de iniciativas consideradas de máxima urgencia.

Esta sobrecarga tiene un efecto directo sobre los empleados: muchos están optando por no participar en esfuerzos discrecionales relacionados con estas iniciativas, incluso cuando hacerlo podría beneficiar sus carreras. El autor cita investigación del McKinsey Health Institute que ha encontrado que los problemas de salud mental y bienestar están muy extendidos en la fuerza laboral actual, con proporciones significativas de empleados que reportan síntomas de ansiedad o agotamiento (burnout). Según Steele, "algo fundamental no está funcionando".

El boom de la IA, señala el artículo, ha generado tres efectos superficiales adicionales sobre la gestión del cambio. Primero, ha incrementado aún más el número de iniciativas que las empresas persiguen o sienten que deben perseguir. Segundo, dado que la propia IA avanza tan rápido, los ejecutivos sienten la necesidad de acelerar no solo la experimentación y adopción de IA, sino también otras iniciativas de cambio; por ejemplo, como la IA funciona mejor con sistemas tecnológicos modernos y datos empresariales de alta calidad (y además puede acelerar el desarrollo de software), muchas compañías están acelerando sus esfuerzos de modernización de plataformas tecnológicas heredadas (legacy), lo que a su vez eleva las expectativas de velocidad de transformación en general. Tercero, dado que la IA tiene la capacidad de automatizar partes de muchos empleos en el futuro, ha incrementado los niveles de ansiedad de los empleados y la incertidumbre del mercado laboral, que ya eran demasiado altos.

Un punto especialmente destacado por Steele es que estos problemas se ven agravados por el hecho de que el uso de la IA no ha penetrado suficientemente en las filas directivas. Los ejecutivos tienden a adoptar herramientas de IA con menor frecuencia, en parte por la naturaleza de sus roles, sus propias presiones de tiempo, y porque no están en posición de experimentar tanto como sí lo hacen los empleados más junior.

El autor ofrece una recomendación directa y personal: su consejo a los líderes es dar un paso atrás y reimaginar sus propios roles aumentados por la IA, con gran parte de su trabajo rutinario automatizado. Hacerlo, sostiene, les ayudará a darse cuenta de que lo que más necesitan acelerar es su propio aprendizaje.

Steele describe cómo lo que antes era una brecha digital creciente se ha convertido ahora en una "brecha de IA" (AI divide), que se extiende más allá del simple uso de herramientas para incluir la comprensión de qué pueden hacer las nuevas herramientas de IA y cuánto tiempo deberían tomar ahora las tareas. Esto provoca una pérdida de credibilidad para los líderes, y los empleados lo perciben; en el fondo, muchos líderes también son conscientes de ello, lo que ha hecho que algunos pierdan confianza en su capacidad de liderar basándose en la experiencia acumulada.

Para abordar esto, el artículo plantea que los líderes necesitan reimaginar sus propios roles de forma remodelada por la IA. La IA puede ayudarles a formular preguntas iluminadoras sobre el futuro del negocio y cómo se creará valor: cómo pensar de manera diferente sobre riesgo, innovación y nuevos modelos de negocio; dónde debería la organización acelerar la adopción y dónde debería ser más selectiva; qué actividades ya no son tan importantes y pueden detenerse para crear más capacidad y dar a los empleados un respiro.

Steele insiste en que dar ese paso atrás para reimaginar los roles de liderazgo, con gran parte del trabajo rutinario automatizado, posiciona mejor a los líderes para ayudar a otros a experimentar con nuevas herramientas, porque primero habrán acelerado su propio aprendizaje.

Una analogía particularmente ilustrativa que usa el autor es comparar el progreso actual en la adopción de IA con estar, digamos, tres años dentro del desarrollo de la energía a vapor: un punto en el que el potencial de una nueva tecnología aún no se comprende completamente porque su impacto sigue siendo difícil de medir. Desde esta perspectiva, resulta claro que los líderes pueden hacer más para crear culturas de aprendizaje. Deberían concebir el liderazgo mismo como un ejercicio de ayudar a otros a aprender, incluyendo un cambio desde una postura directiva hacia un rol de formulación de preguntas que genere energía en lugar de contribuir al agotamiento colectivo.

Sin embargo, el autor también advierte que los líderes deben pensar de forma más estratégica sobre las ganancias posibles a través de la IA. Muchas organizaciones están optando por aplicaciones obvias centradas en la automatización de tareas, cuando podrían estar planificando apuestas más grandes e imaginativas. Pone un ejemplo concreto: en lugar de automatizar tareas para ahorrar fracciones del tiempo de un investigador, las organizaciones podrían empoderar a esos investigadores para usar IA y ejecutar miles de ensayos simultáneamente.

La conclusión central del artículo es que la oportunidad para los líderes reside en mirar la IA desde un punto de vista de aumentación humana, no solo desde un punto de vista de automatización de la fuerza laboral. Estos cambios de mentalidad importantes pueden ayudar a los líderes a gestionar la disrupción de nuevas maneras. La gestión del cambio, sostiene Steele, ahora trata sobre reinvención, y requiere que los líderes vayan más allá de programas e iniciativas discretas para en su lugar liderar una adaptación continua a través de las organizaciones. Sus propios roles también pueden evolucionar: de dirigir el cambio y proporcionar respuestas, a crear las condiciones para el aprendizaje y la experimentación. En lugar de simplemente implementar nuevos procesos o estructuras, pueden repensar cómo una empresa crea valor en su núcleo, mientras ayudan a los empleados a navegar la incertidumbre y disrupción continuas.

El artículo está editado por Barbara Tierney, editora senior en Nueva York, y menciona que Richard Steele es socio en la oficina de McKinsey en Nueva York. El correo también enlaza con otras piezas relacionadas del propio autor, como 'Change is changing: How to meet the challenge of radical reinvention', sobre cómo el liderazgo debe repensar sus herramientas tradicionales de gestión del cambio, y 'Bias Busters: Escaping the echo chamber at the top', sobre sesgos como el anclaje egocéntrico y el sesgo de autoridad que pueden amplificar las perspectivas de los líderes y silenciar las de los demás.